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去年五月公司成立不久，请咨询公司做了有关公司架构与薪酬体系的设计。截止目前，架构完全按照咨询公司的设计实施，而薪酬没有完全按照原设计实施，仅在管理层和公司职能部门全面推行，下属各事业部情况不一，未完全按照新制定的薪酬标准执行。

最近，我们的控股母公司开始动作，也请了北京的一家管理咨询公司做相关设计，且一干人马已进驻公司，开始进行调查。今天下午，咨询公司的一位高级咨询师和一位咨询师和我进行了为期45分钟的谈话，我的身份一是母公司的总经理助理，二是我公司的副总经理。

提问的主要问题是：

——作为母子公司，你认为母公司与子公司的管理关系如何设计能达到最佳效果？

围绕这个问题，我先向对方简要介绍了一些背景资料，然后才开始作答，或者，叫做一种探索式的困惑或困惑式的探索。

1、本来，母公司应该先进行整体构架和薪酬结构的设计，并由此设计出各职能部门与子公司的管理关系。但实际情况是，两个子公司先行了一步，除了我们公司以外，另一个被控股的子公司早在2006年初就成立了。这就好比一棵大树，主干尚未茁壮，枝杈率先发芽，由于营养不良，势必导致枝杈不能茁壮生长。

2、原企业政策性破产，资产问题已划上句号，但人员安置问题至今仍是问号。比如我公司的劳动合同关系仍然是与母公司签订的；我公司新进人员必须通过母公司人事部门同意方可；且富余人员的安置由我公司自己负责。。。。。。众所周知，人的问题是改制中最难解决的问题，这意味着我公司改制不彻底，也无实际意义上的人事自主权，自然也无法安置冗员，还得承担这部分闲人的工资成本。

3、目前母公司正在进行相关设计。关于薪酬，只能有两种可能，一种是同级人员高于我公司水平，另一种是低于或持平。若高于我公司，再假设母子公司的所有人员均可以公开参加母公司新岗位的竞聘的话，那意味着子公司又会流失一部分管理层和员工，造成新的不稳定。

4、母公司的所有职能部门在去年几乎未介入子公司的管理，因为没有相关管理制度，因此，子公司已设有相应的职能部门和人员。如果母公司的职能部门像从前一样对子公司的相关职能进行管理，就又多了一层子公司的管理，不符合管理扁平化的原则，也会浪费资源，牺牲效率。子公司的职能部门只能重新寻找与母公司职能对接的可能性和程序，或者，干脆废掉子公司的职能部门。

这些困惑或问题，应该在这次设计中予以充分重视，并寻求出解决之道，才能确保这次通过外力推动母公司整体改制显现成效，并以此促进子公司的良性运转。

据说，三个月后拿出设计方案，年底前实施完成。